admin | کلینیک مدیریت رفتار سازمانی ایران

Author Archives: admin

  • -

اقتصاد مقاومتی، از حرف تا عمل – بخش اول

Category : Uncategorized

نوسانات شدیداقتصادی جهانی، سقوط قیمت جهانی نفت و اوضاع پر آشوب منطقه از یکسو و ضعف مدیریت اقتصادی کشور در سالهای اخیر از سویی دیگر باعث گردیده است، اقتصاد کشور بیش از پیش آسیب پذیر گردد. تا جاییکه باعث گردید رهبر فرزانه انقلاب، شخصا وارد میدان شده و تمرکز بر اقتصاد مقاومتی را یک الزام نامیده و بر همین اساس سیاست های کلان این نوع از اقتصاد نجات بخش کشور را اعلام نمودند. اما آنچه که همواره در حرکت های مدیریتی کشورمان یک چالش اساسی است، برنامه ریزی عملیاتی دستورات حکومتی است. بی تردید همه مدیران ارشد کشور با نظر رهبری نه تنها موافق هستند بلکه بلافاصله با تشکیل کارگروه هایی به نام اقتصاد مقاومتی در داخل سازمان تحت امر خود، اقدام به واکنش می نمایند. اما هنوز رهبری ناراضی است… براستی چرا؟شاید مهمترین دلیل آن را باید گزارشات اقتصادی که به اطلاع ایشان می رسد دانست، اما شاید هم معظم له از اینکه حرکتی یکپارچه در کشور مشاهده نمی شود تا نتایجی ملموس حاصل گردد، ناراضی می باشند.اگر این فرض را درست بدانیم راهی جز

تغییر پارادایم اجرا در سازمان ها و دستگاه های اجرایی کشور نداریم. امری که در گزارشات رقابت پذیری کشور که توسط مجمع جهانی اقتصاد و در قالب همکاری بااتاق بازرگانی ایران تهیه شده است به خوبی مشاهده نمود. در این گزارشات با اشاره به نقطه قوت کشور در «اندازه بازار داخلی» ، به نقطه ضعف «کارایی پایین بازار نیروی کار» کشوراشاره مستقیم گردیده است. این بدان معناست که ایرانیان در حالیکه از ظرفیت اقتصادی خوبی برخوردارند به دلیل کارایی پایین ، براحتی فرصت های اقتصادی را از دست می دهند. بویژه اگر این ناکارآمدی در سطوح بالای مدیریتی کشور دیده شود که بی تردید باعث کاهش کیفیت دولت می گردد.
خوشبختانه در راستای حل این چالش از حدود پنج سال پیش تحقیقاتی پژوهشی – کاربردی را آغاز نمودم
که منجر به آشنایی و فراگیری مدل ارزیابی و تقویت دستگهای اجرایی و بنگاه های اقتصادی گردید . مدلی که از سال 2003 و به توسط تیمی زبده از اساتید مدیریت در جهان به دنیا

معرفی گردید و امروزه در بیش از 149 کشور و از جمله 9 کشور خاورمیانه مورد استفاده قرار گرفته است و باعث افتخار است که در حین تحریم بودن، موفق به انتقال دانش این امر به کشور گردیدم.بی تردید مدل اجرا که بطور مشخص یه تنظیمات اجرایی سازمان ها برای دستیابی به نتایج می پردازد را می توان یکی از مناسب ترین ابزارهای مدیریتی برای تنظیم فعالیت های اقتصادی سازمانهای کشور با سیاست های اقتصاد مقاومتی نامید.
در متدولوژی اجرا، دو چیز اصل است، یکی «تمرکز کاری» و دیگر «هم افزایی کاری». دو امری که برای اجرای هر استراتژی و یا دستوری ضروری است.
این دو شاخص اجرا قابل اندازه گیری بوده و مقداری بین صفر تا صد را به خود اختصاص می دهند.یعنی اگر اجرای مطلوب و نتیجه بخش

را صد در نظر بگیریم، در مقابل اجرای بی نتیجه و نا مطلوب می تواند شاخص صفر داشته باشد. جالب تر آنکه این دو شاخص در درون هر سازمانی به زیر معیارهای موثر براجرا تبدیل می گردند که آنان نیز قابل سنجش می باشند. در مطالب بعدی به آن خواهم پرداخت…. حسین ظهوریان


  • -

بانک ها و شیوه اجرا

Category : Uncategorized

مطالعه موردي / Case Study

موسسه ارائه دهنده خدمات مالي واعتباري

 

مترجم: حسین ظهوریان

 

  • مورد مطالعه:
  • يك موسسه بانكي چند مليتي بزرگ

 

  • موضوع مطالعه:
  • فرهنگ كاري حاكم بر موسسه و بخصوص تيم فروش خدمات مالي (Financial Services Sales) كه تحت تاثير شاخص هاي فروش ماهانه، سه ماهه و سالانه مي باشد. اعضا تيم FSS اين بانك از اعتماد به نفس كمي در كار برخورداربوده، چرا كه توانايي خود را وابسته به تعداد فرصتهاي تجاري، ايجاد شده توسط شعب مي داند.

 از يكطرف تيم تحت تاثير حجم فروش بسيار كم شعب نسبت به مشتريان بالقوه مي باشد و از طرفي ديگر آئين نامه هاي مالي موسسه كه ابزار اصلي ارزيابي هاي عملكرد گروه هاي كاري مي باشد، دائم در حال تغيير و يا ازدياد است. 

  • شواهد قابل ملموس:
  • تمامي شاخص هاي بانكي "عدد محور" هستند- يعني نهايتا" بازده حاصل از فروش محاسبه مي گردد، و لذا ساير فاكتورهاي كسب و كار كه بعضا" مي توانند حتي جرياني جديد ايجاد كنند، در انتهاي جدول شاخص ها قرار مي گيرند و يا اصلا" محاسبه نمي گردند.
  • از سوئي ديگر خيلي از موسسات/ شعب بانكي، يا عملا" از تيم هاي FSS استفاده نمي كنند و يا در هنگام كاهش فروش در مقابل اهداف مورد انتظارنظام بانكي،آنان را مقصر اصلي نشان مي دهند. و بطور همزمان نيز، با خط مشي هاي كيفي و فرآيندهاي استانداردسازي فروش بطور درون سازماني مخالفت مي گردد.

 

  • ساير جنبه ها:
  • فرهنگ كاري حاكم بر سازمان فروش موسسات مالي، صرفا متمركزدر امر

    فروش مي باشد، تا اينكه به مشتريان كمك كنند تا راه دستيابي به خواسته منطقي خود را پيدا كنند. چرا كه آنان نمي تواند بهترين پيشنهاد را به مشتري بدهند و لذا فرصت هاي جلب مشتري را از دست مي دهند.

  • اين بانك متوجه گرديد كه تنها تغييرات اساسي در فرهنگ كاري سازمان فروش مي تواند در كسب و كارشان موثر بوده و آنان را به جلو ببرند.

بانك خواستار ايجاد رفتارهاي زير در راستاي حمايت از تغييرات فرهنگ كاري شد:

  • رفتارخودجوش در تيم ها:

هر عضو تيم فروش، پذيراي مسئوليتي در مقابل فعاليت هاي خدمت رساني به مشتريان بوده و رضايتمندي مشتريان را مديريت نمايد و متعهد به انجام كار بر پايه بهترين پيشنهاد باشد.

  • بهره مندي از مديريت الويت بندي كارها:

هر عضو تيم فروش، مي بايست اثر بخشي خود را از طريق تمركز بر بالاترين الويت هاي سازماني  و ايجاد تعادل بين درخواست هاي مشتري و الزامات بانكي، افزايش دهد.

  • استفاده عملي از تفكر برد-برد:

شناسايي الزامات شعب و كار بر اساس آنان بطوريكه با تشريك مساعي تيمي/منطقه ايي دستيابي به بيشترين امكان موفقيت صورت پذيرد.

  • بكارگيري روش موثر اول فهميدن (در مقابل انتظار اول فهميده شدن) در تيم ها :

يكي از راهكارهاي موثر در ارتباط كاري في مابين شعب و مشتري استفاده از راه كار اول فهميدن و سپس انتظار فهميده شدن مي باشد كه باعث شنيده شدن صداي واقعي مشتري گرديده

كه خود اين صدا، مرجعي است براي همكاري متقابل و امكان ارائه بهترين پيشنهاد به مشتري.

بمنظور كمك به ايجاد چنين تغييرات فرهنگي مورد درخواست موسسه فرانكلين كاوي FranklinCovey  كه اولين موسسه در نوع خود براي همكاري با موسسات معتبر بانكي در راستاي ايجاد تغييرات موثر مي باشد، فرآيند چگونگي درگير نمودن تيم هاي كاري در اهداف سازماني و استفاده از فرآيند تعريف اهداف بر پايه نتايج ¹(AGR) كه منتج به دستيابي به تعريف اهداف بشدت مهم²(WIG's) در سطح سازمان مي گردد را به شما مي آموزد.

اين متدولوژي كاري باعث گرديد، در سازمان بانك مورد مطالعه، سيـستـم گـزارش عمـلـكرد رقم محور، بـه سيـستـم گـزارش عملكرد مبتني بر نيازمنديهاي منحصر بفرد بهبود (در سطح فردي، تيمي و سازماني (شعبه،ناحيه))تبديل گردد، كه بسيار بيش از پيش توانست، بانك را در جهت دستيابي به اهداف بشدت مهم(WIG's) ياري نمايد.

كاركردن درخصوص امور مالي و اعتباري با اين روش، كه تلفيقي است از مدل شيوه اجرا و الزامات موسسات مالي و اعتباري طراحي شده توسط متخصصين مالي و اعتباري موسسه كاوي ، مي تواند بخوبي پاسخگوي سازمانهاي بزرگ مالي و اعتباري باشد.      

ما در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيديم كه پيش از آنكه نيازمند فرآيند عارضه يابي جهت شناسايي عملكرد مناسب باشيم، نيازمند شناسايي الزامات موفقيت عملگرها

(Function's) مي باشيم.

اين دستاورد به مشتريان ما، در طرحهاي توسعه و بهبود منابع انساني(بعنوان عامل اصلي موفقيت در بخش خدمات)، بسيار ياري رسانده و ضمن كمك به شناخت توان اجرايي سازمان به روش xQ، سازمان از رويه پرورش مربيان كاري مناسب بانك برخوردار مي گردد.

برخي منافع تجاري بدست آمده از انجام اين برنامه توسط بانك مورد مطالعه، عبارتند از:

  • انجام فعاليت هايي متعدد براي فروش خدمات مالي

    در بين شعب

  • ايجاد هم افزايي بين دوائر فروش خدمات مالي(FSS) و شعب بگونه ايي كه ضمن افزايش فروش خدمات مالي، شعب پيشرو در ارائه خدمات، بعنوان يك شاخص در سيستم ارزيابي وارد شدند.
  • رويكرد پيش روي، بعنوان يك الزام بهبود و شاخصي براي الويت بندي اهداف و ايجاد تمركز در بين شعب و نواحي جاري گرديد.
  • بهبود اثربخشي و استفاده از زمان
  • آماده شدن بيش از پيش و اثربخش شعب در هنگام جلسه با مشتريان.   

 

1-Aligning Goal's  for Results                2-Wildly Important Goal's

 


  • -

تعامل اجرا

Category : Uncategorized

تعامل اجرا با استراتژی، مدلهای مدیریتی و سیستم ها

===============================

نتیجه  ((Result(s) مهمترین اتفاق مورد انتظار در هر کسب و کاریست. (بعباتی دیگر همه تلاش ها برای کسب نتیجه است) لذا:

با کمک استراتژی (Strategy)، مسیر دستیابی به نتیجه ترسیم می گردد.

اگر استراتژی، اجرا (Execution) نشود، مسیری نتیجه گرفتن، پیموده نخواهد شد. پس اساساً، نتیجه مورد نظر تحقق نخواهد یافت.

اگر استراتژی اجرا شود، ضروری است که سازمان در مسیر استراتژی، بطور دائم هدایت (leadership) شود تا نتیجه عاید گردد. اما هدایت کردن سازمان در مسیر استراتژی آن هم لحظه به لحظه، امری ساده و تصادفی نیست.

بدین لحاظ:

با استفاده از مدلهای مدیریتی (Management Models)، پارادیم (هایی)  (Paradigm) برای هدایت سازمان، به سمت نتیجه ایجاد می گردد.

 بطور مثال مدل مدیریتی تعالی سازمانی مانند (EFQM)، پارادیمی از هدایت حرفه ای سازمان،  برای قرار گرفتن در جمع سرآمد ها و برترین ها ارائه می نماید و یا مدل مدیریتی کیفیت جامع (TQM)، پارادایمی برای مطرح شدن بر اساس کیفیت ارائه می نماید.

اما این پارادایم ها، تنها در ذهن مدیران یافت می گردند و تا در عمل پیاده (Deploy) نشوند، سازمان را به سمت نتیجه مورد نظر (سرآمد شدن و یا شهره کیفیت شدن)، هدایت نمی کنند.

لذا ضروری است که نخست،  خطوط فکری یا همان رویکردها (Approaches) منتج از این پارادایم ها، شناسایی و درک شوند، تا بر اساس عملی ساختن (Implement) آن خطوط فکری، هدایتی اتفاق بیافتد تا نتیجه ای حاصل گردد.

بطور مثال، برای سرآمد شدن ضروری است که خط فکری معینی برای نحوه ارتقاء دادن کارکنان سازمان خود داشته باشید (هرگز نمی توانید با کارکنان ضعیف،

سرآمد شوید) و یا  برای شهره کیفیت شدن، لازم است خط فکری معینی برای حذف محصول (کالا/خدمت) بی کیفیت در کارتان داشته باشید و سپس آنرا عملی سازید.

 پس تا  رویکردها، عملی نشوند، هدایتی تحقق نیافته و لذا سازمان یا بخشی از آن در مسیر دستیابی به نتیجه، قرار نمی گیرد.

ضمن آنکه،  همیشه امکان « تغییر»  وجود دارد و لذا لازم است ابزارهایی بکار گرفته شوند تا با تغییر کردن شرایط، امکان هدایت و یا کنترل کردن ، همچنان وجود داشته باشد.   

سیستم ها (Systems)، مهمترین ابزارهای مدیریتی برای مقابله با تغییر شرایط هستند.

سیستم ها که همان طریقه اجرای منظم،  قانومند و هدفمند فرآیندهای کاری (Process)  می باشند کمک می نمایند، نتیجه ای تولید گردد.

 با کمک سیستم ها، تولید نتیجه، قانومند شده، سلیقه حذف می گردد و در صورت لزوم با تغییر دادن سیستم، تغییر شرایط. مهار می گردد.

 اگر سیستمی اجرا نشود، بدان معناست که فرآیندی هدفمند، متوقف شده است.

اگر فرآیندی اجرا نشود، به معنای آن است که نتیجه ای تولید نخواهد شد.

اما اجرا کردن (Execution) خود نیز اصول و فرآیندهایی دارد که با فراگیری آنان، از شیوه اجرایی نتیجه گرا برخوردار می شوید.ضمن آنکه :

 با افزایش توان اجرایی سازمان، احتمال کسب نتیجه و برنده شدن به مراتب افزایش می یابد.  

حسین ظهوریان


  • -

شیوه اجرا در سطح سازمان

Category : Uncategorized

اگر فضای سازمان اجرایی نباشد، انتظار اجرا خوب نداشته باشید

هر سازمانی فضای کاری منحصر بفردی دارد که برای سایرین قابل تشخیص

است.در برخی سازمان ها می توان فضای خوب کاری را احساس نمود و در بعضی دیگر خیر. چرا؟ براستی چرا برخی از سازمان ها از فضای کاری درونی بهتری نسبت به سایرین قرار دارند حتی وقتیکه در یک فضای کسب و کار قرار دارند؟ چه عواملی کمک کننده به تقویت فضای اجرایی درون سازمانی می باشند و چه عواملی ضد فضای اجرائی هستند؟ آیا اساسا، فضاهای درون سازمانی می توانند فارغ از فضای برونی کسب و کار شکل بگیرند، در حالیکه منابع انسانی خود را از فضای عمومی کسب و کار استخدام می کنند؟ این ها پرسش هایی هستند که وقتی به شیوه اجرا در سطح سازمان فکر می کنید، برایتان مطرح می گردد.

اجرا در سطح سازمان یعنی استنشاق از همان اتمسفری که سایرین از آن استنشاق می کنند، فارغ از اینکه شما چگونه فردی هستید و یا در چگونه تیم کاری قرار گرفته اید. چرا که فضای سازمان بافت کاری خاص خود را دارد که می تواند بر دیگر لایه های درون سازمانی اثر گذارد و یا از آنان اثر پذیرد، اما به هر حال قابل اغماض نیست چرا که این فضا استقلال خاص خود را دارد.
عواملی از قبیل زیر بر فضای اجرایی سازمان اثر گذارند:

الف: شفافیت رسالت و ماموریت سازمان
همانطور که شفافیت رسالت و

ماموریت یک فرد باعث می گردد آن فرد از تمرکز و ثبات روحی روانی بیشتری برخوردار

باشد، در سازمان ها هم همینطور می باشد. رسالت و ماموریت های شفاف سازمان را از لحاظ اجرایی متمرکز می گرداند و اصطلاحا تکلیفش را برای خودش معین می سازد.بر عکس سازمان هایی که در تعریف رسالت و ماموریت خود مشکل دارند، بی تردید دچار عدم تمرکز می گردند و معمولا خط افق شفافی ندارند.

ب: برخورد جدی در مقابل تعهدات فردی، تیمی و سازمانی

تعهدات کاری، یک جریان انرژی تلقی می گردند که هر چقدر ضعیف باشند، نیرو محرکه تلقی نمی گردند.  بدین لحاظ برخورد جدی نسبت

به تعهدات به معنای ایجاد نیرو محرکه بیشتر درکارها میگردد و سازمان هایی که اساساً تعهدپذیر هستند و خود را در قبال تعهدات مسئول می دانند، فضای کاری مناسب تری از لحاظ اجرای کارها فراهم می کنند.

ج: برخورداری از نظام پاسخگویی

پاسخگویی یکی از بهترین پارامترهای ایجاد فضای مناسب کاری است. همه افرادی که خود را ملزم به پاسخگویی می دانند،ترویج دهنده احساس مسئولیت در محیط کارشان هستند و چنین محیط مسئولی، نمی تواند نسبت به روش انجام دادن کارها بی مسئولیت باشد.


  • -

بررسی آسیب پذیری اقتصادی سازمانها

Category : Uncategorized

– بخش  اول: ================ بطور ساده، منظور از آسیب پذیری اقتصادی (Economic Vulnerability)  یک بنگاه،  بررسی مجموعه عواملی است که مانع توسعه اقتصادی بنگاه می شوند وباعث می گردند بنگاه آسیب پذیر بوده و در خطر دائمی حذف از بازار قرار گیرد. در این  نوشتار و نوشتارهای آتی سعی دارم  به شکلی ساده و کاربردی این موضوع را کمی شکافته و علاوه بر اشاره به مهمترین نشانه های آسیب پذیری اقتصادی بنگاه های کشور در حد امكان، راهکارهایی نیز ارائه دهم و با استفاده از نظرات شما خوانندگان فرهیخته، به جمع بندی خوب و مناسبی دست یابم.

انواع  آسیب پذیری اقتصادی:

DESA  (Department of Economy &Social Affair) دفتر امور اقتصادی و اجتماعی سازمان ملل،

آسیب پذیری هاي اقتصادی را از دو منظر کلان مورد بررسی قرار می دهد. یکی عواملی است که براحتی در کشورها قابل شناسایی است، که  من آنانرا از همین ابتدا با توجه به اهداف مقاله ام، عوامل برونی می نامم.  چرا که آنان عواملی هستند که،کشورها در ایجاد آنان نقشی ندارند بلکه این عوامل آسیب پذیر از ابتدا وجود داشته اند. مانند، جمعیت زیاد به نسبت مساحت کم زمین آن کشور و یا جزیره بودن یک کشور که باعث می گردد هر لحظه

در خطر یک سونامی قرار گیرد ويا شرايط آب و هوايي بسيار خاص داشتن آنان.به تشابه در مورد بنگاه های اقتصادی نیز عواملی وجود دارند که بدون توجه به ویژگی های بنگاه،  بنگاه را آسیب پذیر می سازد که می شود آنان  را عوامل برونی آسیب پذیری بنگاه نامید. عواملی همچون :

بی ثباتی سیاسی: بی ثباتی سیاسی کشوری که بنگاه در آن فعالیت میکند نیز یکی از عوامل اصلی آسیب رسان به اقتصاد بنگاه ها می باشد. این درست است که ما اساساً در یک دنیای با ثبات زندگی و کار نمی کنیم که انتظار ثبات داشته باشیم ولی موضوع سر نسبت بی ثباتی است. بطور مثال در کشورهایی که به دلایل مختلف، تنش سیاسی وجود دارد،  خطر شکست ارتباطات موثر بر فعاليت هاي اقتصادي در هر لحظه امكانپذير است. حال اگر بنگاهي با هدف بهره مندی از بازرگاني بین المللی شکل گرفته باشد (مانند شرکت های حمل و نقل و بازرگاني) بی تردید آسیب پذیر مي باشد.لذا برخورداري از سناريوهاي استراتژيك مناسب قطع ارتباطات براي چنين بنگاهي ضروري است.

بی ثباتی اقتصادی: این نوع بی ثباتی را باید پر خطر ترین محیط برای کسب وکار بنگاه ها بطور عام دانست چرا که عملا توان پیش بینی های اقتصادی مدیران بنگاه را ازآنان سلب کرده ودر عمل بنگاه را در داخل تونل تاریکی قرار می­دهدکه نمی داند چه قرار است بر سرش بیاید. بنگاه هايي كه فرآيند كارشان بگونه اي است كه برنامه

ريزي هاي بلندمدت را مي طلبد، بيشتر از سايرين آسيب پذير بوده و لذا نيازمند سناريوهاي واكنشي مناسب مي باشند.

بازدارنده بودن فضاي كسب وكار:  فضاهاي كسب و كار اساساً به سه نوع كلي تقسيم مي شوند، فضاهاي كاري ترغيب كننده كه از  شاخص هاي خوب و مناسبي براي كاركردن و توسعه فعاليت ها برخوردار است و مجموعاً فضاي جامعه، حامي سرمايه گذار بوده و ريسك سرمايه گذاري پايين است مانند فضاي كاري كه در اغلب كشورهاي G20 قابل مشاهده است. فضاي كاري خنثي، كه در آن اگر حمايت خاصي از سرمايه گذار صورت

نمي پذيرد، موانع خاصي هم ايجاد نمي گردد. در اين فضا بيشتر همزيستي اقتصاد مطرح مي باشد. مانند كشورهاي اروپاي شرقي. و اما فضاي كسب وكار بازدارنده كه بدترين فضا براي كسب وكار شمارده مي گردد، فضاي نامناسبي را براي كار و توسعه فعاليت ها به تصوير مي كشاند و بسيار محيط را پر ريسك مي نمايد. متاسفانه فضاي كسب و كار كشورمان سالهاست كه در چنين فضايي بسر مي برد و به همين دليل كار كردن در ايران بسيار سخت و طاقت فرسا به نظر مي رسد و ريسك سرمايه گذاري در آن بالاست.

اندازه کم بازار داخلی : بازار داخلی یا همان ظرف اقتصادی یک کشور از اندازه ای قابل سنجش برخوردار است که برای برخی کشور ها ،کم و برای برخی کشور زیاد است. بطور مثال اندازه بازار داخلی ایران که از شاخص غیر رسمی حدود 600 میلیارد دلار برخوردار است باعث گردیده که اندازه بازار داخلی ایران از رتبه بیستم دنیا و رتبه دوم خاورمیانه (بعد از ترکیه) برخوردار گردد. در حالیکه اندازه بازار داخلی کشوری مانندتاجیکستان بسیار کمتر از ایران می باشد. لذا تشکیل یک بنگاه اقتصادی در چنین کشوری بسیار پر ریسک تر از تشکیل همان بنگاه اقتصادی در ایران، از لحاظ امکان توسعه اقتصادی می باشد. یعنی از آنجا که سقف درآمدی در یک بازار کوچک بمراتب کوتاهتر از  سقف درآمدی در یک باز بزرگ، لذا اساساً، نمی توان انتظار توسعه اقتصادی خیلی زیادی از بنگاهی در یک بازار محلي کوچک داشت.

چندين عامل بروني ديگر را هم مانند ضعف منابع انساني متخصص و غيره را مي توان برشمرد كه تا اينجا به مهمترين عوامل آسيب رسان بروني اشاره گرديد. آنچه كه بعنوان يك قاعده كلي براي عوامل آسيب رسان بروني مي توان نام برد اين است كه اين عوامل چون در يد اختيار يك بنگاه نمي باشد، لذا صاحبان بنگاه در بسياري از موارد نقشي در بهبود و يا حذف اين عوامل آسيب رسان نداشته و فقط مي توانند با انتخاب سناريوها و يا واكنش هاي مديريتي مناسب تا حدودي آسيب پذيري را كنترل كنند. اينكه كدامين سناريوي استراتژيك موثرتر است  و چه واكنش هايي مي توانند تا حد معقولي عوامل آسيب رسان بروني را مديريت كنند نكته حائز اهميت براي مديران سازمان ها در سراسر جهان است. در بخش هاي بعدي به برخي از اين سناريوها و واكنش هاي مناسب اشاره خواهم داشت و در ادامه  به عوامل آسيب رسان از نوع شوك  خواهم پرداخت.

 

                  


  • -

از رویکرد خود و دیگران چه می دانید؟

Category : Uncategorized

واژه  رویکرد (Approach)

===================
این واژه، جزو آن دسته واژه های پرکاربرد است. که درک مفهومی آن کمک شایانی به مدیریت کردن و مدیر موفق بودن می کنند،
اغلب هم در فارسی به رویکرد ترجمه شده است.
 این واژه در گفتمان خلبانان بسیار مرسوم است چرا که نحوه نزدیک شدن و نشستن بر روی باند را برای برج مراقبت به خوبی شفاف می نماید و اصطلاحاً خلبان قبل از فرود به برج مراقبت اعلام می دارد :   This is my approach

  و سپس شروع می کند به اعلام مشخصه های اجرایی (مانند سرعت، شیب کاهش ارتفاع و …) برای فرود آمدن و بدین سان ، برج مراقبت به خوبی متوجه می شود که هواپیما در چه زمانی و در کجای باند فرود می آید.
حسب جستجو در ادبیات زبان انگلیسی نیز، متوجه شدم که این واژه به صراحت به خط فکری افراد اشاره دارد. یعنی بطور مثال هرگاه بخواهند متوجه شوند که یک مدیر از چه نوع خط فکری برای به نتیجه رساندن سازمان / بخش کاری یا تیم کاری خود برخوردار است،  از وی می پرسند:  

What is your approach(s)?

و در ادامه برای

فهمیدن این که به چه میزان به خط فکری ابراز کرده اش، اعتقاد دارد، از وی می پرسند:

Did you deploy or execute your approach(s)?  

یعنی : آیا رویکرد(های) ابراز شده را بکارگرفته ویا در عمل اجرا کرده اید؟ پاسخ منفی به این پرسش،  به هر دلیلی، به معنای عدم اعتقاد راسخ به طرز فکر کردنمان     می باشد. در انتخاب رویکردها و اجرا کردن آنان بسیار دقت کنید.

در منطق مدیریت حرفه ای (که در مدلهای سرآمدی به آن رادار می

گویند) به صراحت اعلام می گردد که لازمه دست یافتن به نتایج مورد نظر، اجرای رویکرد(های) مناسب و یکپارچه  می باشد. امری که فقط از یک تمرکز قوی امکانپذیر است. به همین خاطر برای

تشخیص احتمال کسب نتیجه از

طریق اجرای بهتر، میزان تمرکز در سطوح سازمان، تیم های کاری و افراد اندازه

گیری می شود.

حسین ظهوریان